偵察、智慧、作戰遊戲這些內容都可以在商業環境下找到相對應的替換物：市場研究、環境分析和預測規劃。從與一線員工或銷售人員談話開始，到了解他們手中掌握的第一手資訊，對此進行提煉，嘗試由此分析最近的重大事件和潮流動向，都可以算是市場研究的內容。環境分析就是對透過充分調查後得出的資料進行解讀，根據諸如“有什麼特性是別人的產品擁有而我們的產品卻不具備的？”之類問題來調整產品結構、確定現有的商業。最後，正如我們在本章中曾經提到的，商業領導人士可以運用“預測規劃法”，確定未來可能會發生那些情況，並有針對地一一加以準備和演練，在薄弱環節浮出水面前就瞄準它。
第五章 大膽麥克阿瑟，仁川戰役
如果你畏畏縮縮小心翼翼地去觸碰薊草，它會扎痛你。但如果你大著膽子一把抓起它，它的刺反而會抖落一地。主動對著敵人開戰吧，別怕同他短兵相接！
——海軍上將，“公牛”威廉·哈爾西（William “Bull” Halsey）
大膽，就是敢於在不確定、甚至於極度不確定的情況下奮力一搏背水一戰，從而獲取勝利，或扭轉僵局。
這類舉動通常要承擔一定風險。雖說我們知道，透過對主動出擊、按兵不動和駐守防禦的得失利弊進行估量，可以減少風險，但是有時候我們所掌握的資訊根本不充分，不足以進行估量，而有時根據現有的資訊，又似乎確實該謹慎行事。然而，當可能獲取的收益確實夠高時，哪怕現有資訊再不全面，哪怕暫時看來獲取勝利的可能性再小，機動作戰者必定仍然會躍躍欲試。而仔細衡量風險與收益，則是區分敢作敢為和魯莽行事的關鍵。
在本章中，我們將就大膽原則，給出五個真實案例及其主要史實，外加來自美國海軍陸戰隊的最新經驗。1950年朝鮮戰爭期間道格拉斯·麥克阿瑟將軍由水陸兩棲登陸仁川；20世紀90年代初期，郭士納（Lou
Gerstner）成功振興IBM公司；這兩個案例分別顯示了大膽原則在戰場和商場中的運用。在美國內戰最著名的一場戰役，葛底斯堡（Gettysburg）戰役中，北軍上校約書亞·張伯倫（Joshua
Chamberlain）駐守小圓頂（Little Round Top），而南方聯盟少將喬治·皮吉特（George
Pickett）則忘乎所以地向前衝鋒，為後人恥笑，我們取這個戰例作為對比教材，告訴我們在大膽採取行動時，該如何衡量風險大小，如何有所為有所不為。在商業方面，我們則選擇了勝利釀酒公司（Victory
Brewing pany）分別將“勁辣牌”（HopDevil）印度淡啤酒（India Pale
Ale）和多泡沫淡啤酒（Larger）推出市場的例項進行對比，藉此闡述在是否要進入一個新市場的問題上，該如何取捨。最後，20世紀90年代末，沃倫·巴菲特（Warren
Buffett）不願對科技“泡沫經濟”進行投資，說明面對撲朔迷離且前景堪憂的情景時，大膽有時也意味著堅決地放棄。
美國海軍陸戰隊在軍隊中營造出了鼓勵自信與果斷的文化，當你在培養自己的員工變得大膽時，也可以此為榜樣。因此，本章我們旨在借用美國海軍陸戰隊的經驗，從過往案例中吸取教訓，告訴您該如何使用“風險收益平衡”（risk…reward
trade…off）結構來增加員工大膽決策的積極性，訓練貴公司各個層面的員工在資訊不充分的情況下做出決定、展開行動，無論結果勝敗與否。
1950年朝鮮戰爭期間，麥克阿瑟領兵由水陸兩棲進攻仁川，這一役被普遍視為現代軍事史上最大膽的襲擊之一。麥克阿瑟本人甚至頗帶著些虛張聲勢添油加醋地承認道：“我知道這是一場賭博，獲勝的機率只有5千分之一，但我對這種贏率已經司空見慣。”但這一冒險之舉回報頗豐：在成功地登陸仁川后，隨之而來的便是攻佔了漢城，將北朝鮮軍隊隔絕於朝鮮半島南部，由此極大地扭轉了戰爭形勢。
1950年9月之前，北朝鮮軍隊已經將美軍逼退至朝鮮半島最南端，也就是後來的釜山防禦圈。隨著朝鮮嚴酷的冬季逐漸逼近，麥克阿瑟知道自己的時間不多了，必須迅速組織一場徹底且具有決定性意義的突襲，突破對方固若金湯的前線防禦。他選擇了朝鮮西海岸上的一個港口城市，仁川，因為從這裡可以直達漢城，也因為想從這裡