才都需要被“伯樂”相中，又為其提供一個發展、施展才華的機會，才會獲得成功。當你發現你的手下是個人才的時候，應該立刻善加運用，一刻的猶豫就會失去一刻的利益。因嫉妒而將他當作平庸者看待更要不得，公司將會因此受損失而最終走下坡路。
善於發現人才，禮待人才，是一名優秀的管理者所要上的必修課之一。一名成功的領導，身邊總會有一群信服他的人。對於人才，不同的管理者會有不同的態度。有的管理者妒賢嫉能，持這種態度的人，尤其在看到人家能力比自己強的時候，心裡就不服，總是想方設法壓制人才，甚至不擇手段加以迫害。有人告誡說，如果在這種人手下工作，想要保住飯碗的話，就千萬不能表現得比他能幹，否則，就只有走人了。這樣的管理者肯定是一個失敗的管理者，到頭來終會成為孤家寡人，眾叛親離，身邊只剩下一些碌碌無為之輩。只有尊重人才，把人才視為至寶，能夠惜才、愛才、護才，不把人才與自己做比較，有才能的人才會滾滾而來。
在任何組織當中，真正值得領導重視的資產是人。“選準一個人，救活一個廠；選準一批人，興旺一大片。”輕視人才，只會隨波逐流。尊重人才，是這個時代的主旋律。
判斷人：要根據客觀事實
當主管面對一大堆員工，究竟誰是人才，誰是庸才，惟一的方法是考察他們的客觀表現，用客觀事實來加以判別，不能以貌取人，也不能僅僅以談吐等表面現象來判斷人。
從20世紀70年代開始，CBS（美國哥倫比亞廣播公司）的經濟效益就不斷地下滑，一直在走著下坡路。到了1979年底的時候，公司竟然出現了鉅額的虧損，已面臨著申請破產的局面。當時，CBS的創始人兼董事長威廉帕利特注意到了一個人，那就是托馬斯懷曼。他對懷曼以前的經歷進行了仔細的考察。起先，懷曼在雀巢公司工作，他勤勤懇懇，由總經理助理最後升到了公司總裁；後來，懷曼又在波拉羅伊德公司裡面有卓越表現，成為公司國際部的副總裁和總經理，公司裡面的第二號人物。在那一段時間裡面，懷曼還被《時代》雜誌列入美國200位未來企業巨頭的名單當中。1975年，懷曼又到了嘉英特公司當首腦，當時，這一家生產罐頭的食品公司所面臨的處境和現在CBS差不多，但是在他的努力之下，使得這一家公司終於走出了困境，而且還使得公司的業務範圍擴充套件到了高階速凍蔬菜和其他食品。懷曼成為當時商業界的一顆明星。
威廉帕利特心裡盤算著，懷曼從1951年一個小小的實習管理生算起，在管理行業摸爬滾打已經將近30年。在這30年裡，懷曼可以說是積累了相當豐富的管理經驗。於是，威廉帕利特最終下定決心，要聘請懷曼來到CBS，來挽救這個在危機中的公司。
懷曼被威廉帕利特請到了CBS當總經理。在這之前，他和CBS簽訂了一份合同，合同規定，由他全面負責公司的工作，並向公司連續領取三年的薪金，年薪為80萬美元。同時，如果經營有力，還可以獲得數百萬美元的紅利。當然，CBS在當時的狀況並不容樂觀。
果不出威廉帕利特的預料，在懷曼的努力之下，公司從1983年開始盈利，1984年獲得數億美元的利潤。董事長威廉帕利特稱懷曼為“管理有方，能謀善斷的難得人才”，是“CBS的福音”。
根據專家調查，在組織當中發生的判斷失策的問題有40％都是來自於管理者不能客觀地判斷。如果我們的管理者們能夠撇開個人的偏見，不以自己的想象，而以寬大的胸懷去判斷失誤，那麼，他就可以把失誤降到最低點，也只有這樣，才能真正發現人才。
識人需要建立機制
選人要透過現象看本質、要根據客觀事實判斷人，但這些都是建立在你給下屬提供一個表現的環境的前提下的，我們提倡所謂的：“在賽馬中識別好馬”，但首先得創造一個賽馬場，你能跑多塊，跑多遠，都是可以在賽馬中反映出來的。
如何在賽馬中識別好馬？答案是：
第一，要有賽道，為人才提供合適的崗位，讓他們各自表現自己。
第二，要劃分跑道，人才不能亂哄哄擠成一團，必須引導他們有序的競爭，只有在有序的競爭當中，每一個人的才能才可以清晰地表現出來，以便於管理者的考察。
第三，要有比賽規則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。只有在一定的比賽規則之下，人與人之間的競爭才會顯得公平合理。
第四，要有障礙，即為人才