富，一開始可能只是付出，但將來一定會有回報。信任帶來合作，信任創造價值。
微軟（中國）有限公司總裁唐駿是個很好的例子。微軟換的總裁較多，由其自己培養起來的第四任中國區總裁唐駿，無論對外對內，都號稱是有史以來得到權力最多、最受信任的總裁。這種信任首先體現在他擁有了人事權，這是過去幾任都沒有的權力。此外，微軟過去的中國區總裁主要都是負責銷售，研發和技術支援等部分都是分開的。而現在唐駿就是微軟在中國的全權代言人，他兼任了技術中心的總經理，把過去獨立的架構進行了集中。據稱，在唐駿上任的第一個月，微軟的銷售額就上升了15％。現在，微軟公司與政府的關係及公眾形象較過去也有了極大改善，業內普遍認為，這是與唐駿的努力分不開的。不過，如果沒有微軟這樣的授權和信任，唐駿沒有這些權力，他也做不到這些。
三星集團領導者李秉哲一直堅持“人才第一”的經營理念。他尊重下屬員工，並創造條件使他們充分發揮才能。疑人勿用，用人勿疑，這是李秉哲從創業初期就開始實行並一貫堅持的用人之道。只要他看準的人才，就大膽提拔使用，並且努力扶持並予以充分的信任，使他們信心十足地發揮自己的潛力。有“矽谷常青樹”美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重。惠普在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什麼，而不是強調你從哪裡來。在處理問題時只有基本的指導原則，卻把具體細節留給基層經理，以便作合適的判斷，這樣公司可以給員工保留髮揮的空間。惠普是最早實行彈性工作制的企業，允許科技人員在家裡為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的人才，曾經有一位高階副總裁在惠普的經歷是三進三出。惠普實行分權管理，在公司管理層的支援下，各類人員各負其責，自我管理，公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工瞭解個人工作情況對企業大局的影響，並不斷提高自身的技能，以適應顧客不斷變化的要求。
因此對待要用之人，首先就要依賴，並且要抱著寧願讓對方辜負我，我也不願懷疑他的誠意，如此可能更會贏得員工的忠誠。
□得人才者勝，失人才者敗
無論一個人在生活中處於什麼位置，都應該體驗過追隨。人才追隨別人主要是因為這樣做感覺良好，因此，作為一個成功商人，他的主要魅力就是如何使追隨他的人才感覺良好。
為什麼必須使追隨你的人才感覺良好呢？這是因為人才是企業制勝的根本。
一個企業有廠房、有機器、有裝置，然而沒有人，就根本算不得企業。
有人運用拆字法，形象地比喻說，企業無人則“止”。
正如管理學家巴納德指出的那樣：“企業，是由人組成的，由人運轉的，為人服務的系統。”
自古以來，“得士則勝，失士則敗。”項羽乃名將之後，“力拔山兮氣蓋世”，然而他生性多疑，吝於封賞，致使能人名士紛紛棄他而去，最後落得個自刎烏江的悲慘下場。
劉邦雖不過是“流氓無賴”，然而他卻善於用人，有張良為其運籌於帷幄之中，有韓信為其決勝千里之外，更有蕭何為其正朝綱，撫百姓，終於以弱勝強，奪得天下。
商場如戰場，企業間的競爭是同一個道理。多少家企業因人才而興，多少家企業因人才而敗。一個人才濟濟、同心協力的企業，斷不至於大敗大輸；而一個人才流失，內部混亂的企業，也絕不可能常勝不衰。
福特汽車公司的興衰沉浮，可以說是充分反映了人才對企業生死攸關的重要性。
福特一世得士則勝，失士則敗：
我們知道，亨利·福特在1907年就提出“要使汽車大眾化”的宏偉目標。但是，靠他一個人是不可能做出這樣的決策的。亨利·福特（以下稱福特一世）從1889年開始，曾兩次創辦汽車公司，結果均遭失敗。
1903年他第三次創辦公司，聘請了一位叫詹姆斯·庫茲涅茨的管理專家出任經理。正是這位庫茲涅茨，透過深入細緻的市場調查，幫助福特一世作出了“汽車大眾化”的決策。也正是這位庫茲涅茨，為福特公司組織設計了第一條汽車裝配流水線，把勞動生產率提高了80多倍。
然而當老福特被冠以“汽車大王”的稱號之後，他卻被勝利衝昏了頭腦。他變得狂妄自大，變得剛愎自用，變得獨斷專行。他尤其聽不得不同意見，尤其做不到受諫納言。
於是，公司人才紛紛離去。最後，連庫茲涅茨也不得不另覓新枝，而公司之外的