）智慧平衡電動車。它在2001年被研發出來。當時，賽格威車吸引了眾多媒體的注意。起初議論紛紛，很多人都覺得賽格威車將代替傳統汽車；一些評論家預測，賽格威車會完全改變城市居民的生活方式。賽格威車早期的市場營銷將城市居民定為目標顧客群。然而，實際上，由於其5 000美元的高昂價格，產品並未贏得這一人群。而其他顧客群卻願意接受5 000美元的價格。僅2006年9月一個月內，賽格威車就售出約23 500輛。機場工作人員很青睞這種速度較快、噪音較低的交通工具；警察駕駛賽格威車在城鎮中巡邏；旅遊者乘坐賽格威車觀光熱門景區。如果賽格威公司事先對每個顧客群都進行了調研，就能節約時間、資金，更不會因此而受挫。
第二個例子是專門錄製電視節目的數字影片儲存品牌（DVR）TiVo。你可能知道，TiVo很像盒式磁帶，但將內容錄製在硬碟驅動器上。TiVo瞭解顧客的想法。透過TiVo，人們可以控制自己最喜歡的電視節目的播放時間。然而，公司並沒有把產品營銷重點放在這一方面，而是強力推介TiVo的各種特色，如反應速度快。顧客迷惑不解，沒有人去談論公司原本應該專注的資訊——用TiVo錄製午夜脫口秀節目太輕鬆了，你也可以錄下任何自己喜歡的節目隨時觀看。今天，儘管TiVo使用者已超過420萬，公司也一直在努力擴大規模、增加效益，但實際上2005年、2006年和2007年的財務報告都顯示出虧損的跡象。如果為TiVo創造出和iPod“在你的口袋裡裝1 000首歌”一樣有力的觀點，TiVo會取得多大的成功呢？
賽格威和TiVo是沒有執行共鳴法六步驟導致沒能創造共鳴器而慘遭失敗的典型案例。當然現在，TiVo已經等同於錄製一詞。然而，如果公司能更明確更有力地表達正確的概念，業績表現一定會有更大突破。如果組織專注於整個共鳴法，並將其作為業務發展的指導原則，他們就能構建起優秀的企業文化，向成功邁進。各種公司都應像蘋果公司一樣去製造共鳴，去了解公司外部的想法。
拒絕
賽格威和TiVo的例子說明，共鳴法的每一步都很重要。它們能讓公司專注於市場問題和顧客群，而不是自負的胡編亂造。一旦能真正掌握共鳴法，很多組織都認為，這一方法是機會和決策的過濾器，能指導他們知道何時拒絕。
◆ 公司裡有人（或老闆本人）打算開發一項新的產品或服務時，共鳴法建議首先提問。這一產品能解決什麼問題？它能為哪些顧客群解決這些問題？如果產生構思的人還沒有做調研，則用共鳴法進行過濾，否決這個方案。
◆ 如果廣告代理公司或媒體合作伙伴想讓你為廣告或促銷活動投資，共鳴法能幫你發現需要向顧客明確表達的有力概念，幫助你和他們建立牢固聯絡。如果提議不當，一定要堅決拒絕。很多人用共鳴法幫助投資者和董事會成員理解公司不在某一著名商業雜誌上刊登廣告的原因。
培養製造共鳴的文化（3）
◆ 共鳴法也是年度預算方案的重要部分，有助於決定如何合理配置人力資源和財政資源，以及不應配置資源的地方！
引起共鳴的直銷和分銷
有效研發共鳴器需要選擇成功的直銷和分銷戰略。有關直銷和分銷的全面內容超出了本書的範圍，制定這類決策時建議參考共鳴法。制定直銷和分銷的最終決策前，應先思考自己的產品能解決怎樣的市場問題，以及為哪些顧客群解決這些問題。善於製造共鳴的組織往往能制定出行之有效的直銷和分銷戰略。
◆ 沃爾瑪、Costco等大零售商成為很多消費產品公司令人豔羨的銷售渠道。但我們在第五章中瞭解到，Nalgene瓶只透過公司網站和專賣店銷售。
◆ 第七章中提到的國家社群教堂馬克？巴特森選擇在電影院裡“分銷”教堂服務，而不是在傳統教堂中。
◆ 2001年，幾乎與iPod的開發同期，蘋果公司開始在全美各大城市的購物中心內開設蘋果專賣店。現在，已有將近200家蘋果專賣店遍佈美國各地，消費者可以在這裡試用蘋果的最新產品。
◆ 一般租車公司顧客必需到其辦公地點才能辦理服務；Zipcar（見第三章）則運用創新的網路會員系統和插卡進出系統管理和出售服務，顧客不用去公司就能使用服務。
善於製造共鳴的員工
一旦組織將共鳴法運用在業務中，每個人都能深深體會到其中蘊含的諸多