這不是財富夢想，而是要用技術來改變世界。用比亞迪的電池技術，把人類帶入電動車時代。
對於汽車來說，車標也是非常重要的。車標是汽車生產企業的品牌形象標誌，它蘊含著企業文化和品牌內涵，是企業的靈魂。例如大眾的兩個W車標，奧迪的四環車標，這都讓人一看就能記憶猶新。
反觀大多數國內汽車企業的標識設計，則是理念老化，以圖解式為主，往往過於強調企業的名稱、個性特徵，與消費者的距離較遠。這樣陳舊的車標很難樹立國產汽車國際化的品牌形象，體現簡單、親和、時代感的國際潮流。所以，近些年，為了適應市場發展和競爭的需要，國內自主品牌掀起了換標的風潮。從2006年初開始，江淮、長安、海馬等中國自主品牌汽車悄悄換下了老車標，各自啟用了內涵更為豐富、更有創意的新的標識設計。
比亞迪當然也不甘落後，為了提升品牌價值，走向國際市場，比亞迪汽車也要設計出讓人過目不忘的車標。此前比亞迪藍白相間的LOGO一直被認為抄襲了寶馬的LOGO。這倒符合比亞迪一貫喜歡模仿國際品牌的風格。後來考慮種種原因，2007年10月比亞迪汽車推出了新車標。新車標不再沿用原有的藍白相間色，圖案改為橢圓形狀，中間就是比亞迪的縮寫BYD，並加入了光影元素。字型的排列、圖形的顏色都發生了巨大變化。突出了比亞迪汽車創新、科技的企業文化精髓，給比亞迪品牌注入了新的內涵和活力。
第一節 一個人說了算
王傳福可以稱得上是比亞迪的靈魂，在比亞迪的發展歷程中印上了明顯的王傳福個人色彩。比亞迪能夠從一個1995年初創時僅有20多人的小廠，發展為橫跨IT和汽車兩大產業群的中國製造業巨頭，是王傳福一手締造的。
比亞迪幾乎每個工人，每一個工程師，談到王傳福，欽佩之情都是溢於言表。
毋庸置疑，王傳福是比亞迪的領袖，比亞迪的每一個重大決策都要王傳福拍板，他甚至不用與其他高層領導商議，不在乎其他股東提出質疑，也不屑中國香港的基金經理們說三道四。“我覺得在比亞迪走過的路來看，我的決策有98％以上是正確的吧！”王傳福自信地說。
不管這種決策過程是否科學，但高速成長的15年間，比亞迪就是這樣走過來的，沒有人對王傳福產生過懷疑。王傳福相當自信：“廠裡還有誰比我懂呢？”
王傳福不像是其他公司以管理為主的總裁，他更像一個專家。王傳福認為他要對他的製造王國負責，就需要一段時間讓自己成為一個專家，他習慣於此。只有這樣他才有把握掌控他對技術和市場的判斷，並把製造過程中的每一個環節摸透，從而尋找出一種方法把成本壓到最低。
在收購秦川，涉足汽車製造業的時候，王傳福承認他當前最急需的是人才。但他只喜歡技術型的人才，他願意看到他們按照他曾經走過的路徑成長，從技術型向管理型逐漸拓寬，直至二者的完美結合。
王傳福就是走過了一條由技術向管理的路，直到今天他還是習慣主抓研發和市場這兩個領域。在比亞迪的研發中心、市場部，雲集了一批業界精英，而這兩大部門直接由王傳福負責，沒有任何中間層。王傳福將其比喻為“非影印式管理——如果一層層的下達，就像一張第五次被影印的紙，等資訊傳達到他時，已經和原來的意思大相徑庭了”。王傳福說，研發和市場是比亞迪成功的兩翼，作為領軍人物，他要隨時把握市場脈搏和技術走向，而這種垂直管理，就能讓他把握市場和技術最前沿的動態。
王傳福的管理是非常細緻的，他說：“每個工藝的改造我都會親自檢視，包括每個專案的設計改造，都會一一過問，我還是個技術型的企業家。”不過隨著比亞迪的事業越做越大，王傳福也有些力不從心，他說：“企業裡每一個地方我都很熟悉，不過現在我管得比較粗了，有些新做的東西我也不清楚，沒以前管得那麼細了。”
王傳福這種類似諸葛亮事無鉅細，親力親為的工作態度，一方面體現出了王傳福的勤奮，但另一方面也不是太符合國際潮流。例如有某民企老闆對王傳福的這種管理模式不以為然：“聰明的人到處都是，不是說一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力畢竟是有限的！”
王傳福對管理學，對公司治理這些東西不是太在意，這與他是工程師出身有關。王傳福說：“我也讀過一些管理方面的書，但剛拿起來就放下了，我覺得書中的那些東西和現實比起來，太簡單了。”王傳福的說法有些道理，現在中